最近一部纪录片《美国工厂》在网络爆红，有人或许注意到这部片子的出品方是大名鼎鼎的NetFlix（网飞），就是制作出《纸牌屋》的那家公司。当然这部片子受到关注应该不是因为NetFlix的名气，而是因为几个独特的元素，或者说是几个反差。
一、三大反差
第一个反差是中国到美国开厂的反差。一直以来中国都被誉为“世界工厂”，为欧美跨国企业提供代工，中国的工厂、中国的工人，这些才为大家所熟知。而在这部片子中，中国企业收购了美国的破产工厂，雇佣了美国人做员工，看到中国本部派出的员工手把手地教美国员工操作规范，看到美国工厂管理者为担心工会组织影响正常投产而紧张、愤怒，还看到美国员工到中国总部参观时满脸的震惊、折服，这些画风的确很新鲜。
第二个反差是中美员工文化的反差。美国员工在代顿工厂倒闭后，生活艰难，对前途感到迷茫，福耀美国的美方负责人进行招聘讲解时，这些人既为能重新获得工作机会而兴奋，又对中国企业感到陌生，心存疑虑。正式投产后，美方员工的散漫、缺少工作激情等缺点越来越明显，导致产品出现严重质量问题，工期也难以保证，中方员工做出了表率，双方在冲突中不断磨合、适应。就像片中中方员工所说的，美方员工喜欢问为什么，得到指令后不只需要知道怎么做，还要问为什么要这么做，工作效率自然不高。
第三个反差是美国前总统奥巴马夫妇是制片人。奥巴马连任两届美国总统，任期从2008年11月开始，2017年1月正式卸任。福耀在美国设立工厂是在2014年前后，正好是在奥巴马的任期内。而《美国工厂》是由居住在片中代顿工厂所在小镇的纪录片导演史蒂芬·伯格纳夫妇拍摄的，奥巴马对此很感兴趣并予以投资。美国总统在离任后，不能依靠政府养老，需要自谋出路。奥巴马不仅发行个人单曲，还成立了自己的电影公司，高调进军文艺圈。发生于奥巴马总统任期内的故事，又由奥巴马亲自监制，这本身就很吸引人。
二、福耀美国
福耀生产玻璃，而且只生产汽车玻璃，目前在汽车玻璃市场的份额位列全球第一，在国内市场占比超过70%。1983年曹德旺承包了自己任职采购员的乡办企业，当时产品为水表玻璃，1985年转型做汽车玻璃，1987年开始公司化运作，当时的公司名称为“福建省耀华玻璃工业有限公司”，后更名为“福耀玻璃”。公司于1993年在上交所上市，于2015年在香港主板上市，目前福耀的市值超过600亿元。
福耀玻璃很早就进入了美国市场，1994年在美国成立了绿榕玻璃工业有限公司，负责北美销售业务。2001年时已占据美国12.5%的市场份额，当年美国第四大汽车玻璃企业PPG还向美国商务部申请对福耀进行反倾销调查，这场历时3年的诉讼以福耀获胜而告终。2005年福耀在美国南卡罗来纳州成立福耀（北美）有限公司，2014年收购了美国俄亥俄州代顿地区的前通用汽车装配厂（纪录片中所讲述的工厂），同年还收购了PPG（就是之前状告服药那家企业）在伊利诺伊州的工厂。
福耀在美国建厂投资巨大，至2014年底时为两个美国工厂项目投资就已高达7.8亿元人民币。2015年福耀到香港上市（A+H股），募得资金7.53亿美元，其中4.17亿美元用于美国投资。至2016年底在美国累计投入已达6.54亿美元，当年福耀美国营收达到1亿美元，净利润则为负的4000多万美元（见下表）。到了2017年，福耀美国全年首次实现盈利。2018年业绩已经稳步增长。
福耀的2019半年报显示，福耀美国今年上半年的营收为19.11亿元，净利润为1.47亿元，同比分别增长13.7%和16.5%。而全集团营收同比增长只有区区2%，净利润更是同比高达19.43%的负增长。福耀美国的营收和净利润占全集团的占比分别达到18.6%和9.8%，也就是说，在国内业务增长乏力的情况下，福耀美国成为新的增长极。福耀的半年报中有这么一句话：“我们的汽车玻璃的国内、外市场结构更趋合理，从去年同期的 61.35%：38.65%，优化为 2019 年上半年的 51.74%//p1.toutiaoimg.com/large/2dd440007ecb174a27c91" web_uri="2dd440007ecb174a27c91" img_width="750" img_height="363" fold="0" onerror="javascript:errorimg.call(this);" >
福耀在美国员工团队身上做了很多工作，首先是管理团队。美国当地高管待遇很丰厚，却在成立工会上一直态度暧昧，不能站在企业的角度做出应有的贡献，于是曹德旺辞退了总裁、副总裁，代之以中国高管，并将美国高管都做了降级处理。
其次是员工培养。员工进入福耀后，将接受为期2-3周的技术培训，学习产品工艺和工序操作，福耀还派出中国员工到美国工厂进行带教，手把手地教美国员工操作细节。然而中方员工也反映美方员工比较懒，有些人根本不想学习，工作中也不努力。反过来，美方员工还认为中方员工过于强势，总是命令他们怎么做，不过他们也不得不对中方员工的效率和拼搏精神所钦佩。
第三是企业文化。曹德旺认为员工就是需要加强管理，在国内员工不只在厂区要遵守规范，甚至在宿舍区也要受到很多约束，比如不能打麻将。福耀有很多有特色的活动或举措，比如集体婚礼、年终大聚餐，还会开班前例会，包括鼓舞士气、要求员工对企业感恩等。福耀将班前例会照搬到了美国工厂，结果引起了美方员工强烈的不适应，他们非常排斥这种半军事化的会议。福耀有句口号叫“一个福耀一家人”，宣传的是国内民企所普遍采用的“家文化”，与之伴随的往往是创始人强烈的“家长制”作风，曹德旺认为这是对员工负责，是为员工好，但美方员工则不这样认为，因此这句口号到了美国工厂就形同虚设了。
总结：尽管有各种文化冲突、诉求分歧，福耀的美国工厂仍然在稳步前进，越来越多的美国员工也已进入正常工作的节奏，不管有没有融入福耀，至少已经为企业创造了价值。国内企业一直在追求“走出去”，福耀已经远远走在了前面，为国内企业做出了很好的表率。国内企业应从中学习到很多，尤其是民企，应继续坚持独具特色的许多优秀经验，在以家文化和员工关怀为本的基础上完善企业管理，这就是中国特色的企业管理。
