“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。作为员工，很多时候我们的工作都不是一个人能够完成的，往往需要团队中相关部门的协作配合。
而作为团队的领导，一个重要的任务就是要组建一支可以“打胜仗”的团队，营造一个团队团结作战的环境。
团队有没有执行力也决定着一个公司的长远发展，提升团队业绩和团队作战能力需要领导注意以下三个方面。
以色列著名高级科技领袖、企业家、投资人多夫•莫兰曾说：“我刚创办莫杜时，有很多人来应聘，我们也招了不少人。但是当项目进行到中间不顺利时，公司不得不裁员。
当公司的存活概率看上去越来越小时，有些抗压力不强或者喜欢清闲工作的员工，就选择了主动离开。
当莫杜停止后，他们中有十来人来找到我说：‘我们还想和你继续走下去。’我几乎想都没想说：‘来吧，我们一起创立一个新公司。’莫杜结束后没多久，我们就成立了另一家名为科米戈（Comigo）的新公司，这家公司后来发展的很顺利。”
多夫•莫兰坦言，从创业到投资，自己一直都很受益于有一支强有力的团队做支撑：“没有我的主动，公司不会成立；但是没有团队，公司不会成功。”
公司经营是个长跑，在这个过程中，“团队”是最重要的因素，所以我们需要极其小心地挑选团队，尤其是核心团队成员。
且看国外的例子：谷歌的拉里•佩奇和谢尔盖•布林；微软的比尔•盖茨和保罗•艾伦；苹果的史蒂夫•乔布斯和斯蒂夫•沃兹尼亚克（早期）等。
逆商其实是看团队能否承担责任，重压之下，能否保持冷静思考，逆商高低，有时可能会成为一个人身上最大的变量。
高逆商的人，多能绝地反击，触底反弹。逆商低的人，容易给自己的失败找借口。
“1985年我创办了一家公司，公司有两位合伙人，都是我在海军服役时的兄弟。后来我们遇到另一位战友，他问我，为什么没拉他入伙，我们三个顿时觉得十分愧疚，于是就邀请他，以合伙人形式加入我们。
但是后来他又说，自己妻子的工作能力也很强，我们觉得也行，不过，她想要更高的工资。但我们当时刚创业，还没盈利，无法满足她的要求，她就离开了。随后，我的这位战友也不再和我们联系了。”
多夫•莫兰认为，除了上面说的这种情况外，员工离职大概还会受四方面因素的影响，这是需要管理者们注意的：
第一，领导者没有以正确的方式对待他们，例如，没有注意到他们低落的情绪，忽视了他们的建议，没有信守承诺；
首先，当一开始创建团队时，就要确保同时创建“忠诚与合作的关系”。选择正确的人，以正确的方式对待他们，彼此之间开诚布公。
管理者必须时刻注意自己对待团队，尤其是核心管理者的态度，千万不要让他们觉得自己是个傻瓜，且随时都有被替换掉的可能。
做莫杜公司伊始，多夫•莫兰就拿出不少股权送给员工，并对他们说：“我成立这个公司不是为了赚钱，因为当我以16亿美金出售艾蒙系统的时候，已经赚够钱了。我希望自己的员工是合伙人，希望大家感到自己是整个大家庭中的重要一员。”
世界上绝大多数人，在智力上都是差不多的。员工在智力上也并不逊色于管理者。
而员工真正不如领导的地方，多在“心智”层面：这些东西会体现为性格、胸怀、境界上的不足，具体就显露在为人处事上。
善用人者为之下，做仆人。世上做师父、当官长的太多了，能以为父为母为仆人的心待下属的，少之又少。
为首者，为牛马，“柔和、谦卑、忍耐、怜悯、包容”，是富有领导力的领袖，必须具备的底层系统。
我们常见的小规模公司，因为人手不够等问题，管理者可能不得不涉足公司运营的每个细节。
奇霖传媒创始人武卿在刚创业的时候，一个人大概干在央视工作时五六个人干的活儿，身心严重透支。但是随着公司成长，就需要从运营细节中抽身出来，思考更重要的问题。
多夫•莫兰说：“因为这个时候，首先要确保公司大方向、大战略是正常的，而人的精力是有限的，不能面面俱到。这就需要你要勇于放手和分权给下属。”
有时候，即便是在公司发展中期，管理者也需要参与到公司运营非常细微的小事，而有些时候，确实需要适当给员工一部分权力。
没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会。
然后是表达权，责任在身，员工难免有顾虑和诉求，要允许人家讲出来，说错了也没关系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就会分散；
最后是行为权，员工有权选择履责所对应的行为，以及行为背后所需要的组织资源。
因为一个好的策略或想法，只有加上超强的执行力，才可能获得成功。而团队执行力不强，创业方向再好，可能都是浪费时间。团队管理的重要性，怎么强调都不过分。
